Van centraal geleid bedrijf naar gedeeld leiderschap
Toen Anke Ulens in 2009 bij Vivaldis Interim instapte, werd ze CEO van een organisatie die toen sterk centraal geleid werd, met 25 kantoren onder één directeur. “Als ik daaraan terugdenk, krijg ik nog de kriebels,” vertelt ze. “Ik hou niet van macht, van het misbruik en de spelletjes die daarbij horen.” In de jaren die volgden verdubbelde het aantal medewerkers, terwijl de druk op directe aansturing toenam.
Tijdens gesprekken met de raad van bestuur werd ze gevraagd het organigram opnieuw te tekenen. “Dat heet wel een organigram, maar eigenlijk is daar niks organisch aan. Mensen werken zo niet. Ik heb nooit rechte lijnen in een organisatie gezien,” zegt ze. “Dus tekenden we bollen die elkaar overlapten, met de klant in het midden.” Het werd de eerste visuele stap richting een ander model.
Binnen de organisatie was de grap dat mijn enige overgebleven taak het versieren van de kerstboom was.
Clusters met mandaat: eigenaarschap dichter bij de klant
De klassieke logica van district‑ en regiomanagers maakte plaats voor autonome clusters van kantoren. Die clusters kregen zowel verantwoordelijkheid als ruimte om te ondernemen. “We wilden dicht bij onze klanten blijven en mensen ruimte geven om zelf te beslissen,” zegt Anke. “Dan moet je de regelruimte laag leggen.”
Clustercoaches kregen een ondersteunende rol: geen hiërarchische macht, maar de taak om kaders te verduidelijken, dialoog te begeleiden en teams te helpen groeien in hun rol. Het was voor de sector een atypische keuze, maar voor Vivaldis een logische.
De autonomie ging ver. “Het moment dat clusters zelf kantoren begonnen te openen zonder dat ik iets had moeten doen, wist ik: nu zijn we goed bezig,” vertelt Anke.
De structuurverandering had ook een effect op het management. Het team werd herleid tot vijf mensen. “We worstelden even met een identiteitscrisis,” zegt ze glimlachend. “Binnen de organisatie was de grap dat mijn enige overgebleven taak het versieren van de kerstboom was.”
Leiderschap door afstand: bewust uit het managementteam stappen
De rol van Anke veranderde mee met de organisatie. Ze merkte dat ze te veel aanwezig was in het wekelijkse operationele overleg. “Ik heb nogal de neiging om snel met antwoorden te komen,” zegt ze. “En dat werkte niet in een organisatie die mensen zelf wilde laten beslissen.”
Daarom nam ze een opvallende beslissing: ze stapte uit het managementteam. Ze bleef één-op-één gesprekken voeren en strategische richting geven, maar liet de operationele keuzes aan haar mensen. “Door afstand te nemen kon ik beter zien welke effecten beslissingen hadden. Ik kan dat iedereen aanraden.”
De symbolische kerstboom anekdote - Anke die als enige nog tijd had om hem te versieren - werd intern een manier om te duiden hoe sterk de rollen verschoven waren. Het was humor, maar het was ook een signaal: teams hadden de organisatie mee in handen genomen.
Door afstand te nemen kon ik beter zien welke effecten beslissingen hadden. Ik kan dat iedereen aanraden.
Autonomie vraagt helderheid, grenzen en moed
De overgang naar meer autonomie verliep niet zonder uitdagingen. Sommige medewerkers verwarden autonomie met totale vrijheid. “Alsof je niets meer kan zeggen, alsof alles mag. Dat was nooit de bedoeling,” benadrukt Anke. “Autonomie is verantwoordelijkheid.”
Ook het bonussysteem zorgde voor spanning. Vivaldis werkte nooit met individuele bonussen, maar een volledig collectief systeem bleek moeilijk door sectorcontext en overlegstructuren. “Ik had daar graag een volledig kruis door getrokken, maar we hebben dat niet gedurfd,” zegt ze. “Soms moet je grenzen aftasten en dan terugpakken.”
Daarnaast merkte ze dat niet iedereen floreert in een model met veel regelruimte. “Kiezen is verliezen,” zegt ze. “Sommige mensen vertrekken. En sommige mensen komen terug. Wij zijn waarschijnlijk één van de bedrijven die het meest mensen ziet terugkeren.”
Meer dan groei alleen
Het traject leverde merkbare resultaten op. De organisatie bleef sterk groeien, zowel in omzet als in marge. Door het schrappen van hiërarchische lagen werd de organisatie efficiënter, zonder dat dit ooit het doel op zich was.
Maar voor Anke lagen de belangrijkste successen elders. “Een partner die op een feest zegt: ‘Ik heb een andere man teruggekregen’ - dat geeft mij kippenvel,” vertelt ze. “Dat zijn voor mij de echte resultaten.”
Een persoonlijk proces: de vlam brandt niet altijd
Aanstoker zijn vraagt veel energie, en dat heeft Anke Ulens van dichtbij ervaren. Ze vond jarenlang zuurstof in opleidingen, conferenties en gesprekken met andere leiders, maar de intensiteit van het verandertraject woog soms zwaar. “Mijn vlam brandt niet altijd,” zegt ze. “In 2020 ben ik met mijn kop tegen de muur gelopen”.
Toch kijkt ze met opvallend veel rust terug op die periode. Met de kennis van vandaag zou ze het traject opnieuw doorlopen. “Ik zou het helemaal hetzelfde gedaan hebben,” vertelt ze. “Met dezelfde mensen, dezelfde partner, dezelfde keuzes.” De enige nuance ligt in de verwachting dat verandering ooit ‘af’ is. Dat idee heeft ze losgelaten. “Het is geen project met een einddatum. Je moet blijven zoeken, blijven verbeteren, blijven communiceren. De context verandert voortdurend.”
Gepubliceerd op 26 februari 2026.
Ben je benieuwd naar het volledige verhaal van Anke Ulens? Luister dan naar onze podcastaflevering van Anders Organiseren Werkt, waarin ze uitlegt hoe Vivaldis Interim zich in een traditioneel georganiseerde sector heruitvond met innovatieve arbeidsorganisatie - en hoe zij zelf door dat proces is gegaan.
-
-
-
-
-
- ©Workitects
Zelf leren hoe je teams meer eigenaarschap geeft zonder de controle te verliezen?
Onze Masterclass: teamcoaches in balans helpt je daarbij. In twee dagen krijg je concrete tools om taken en verantwoordelijkheden helder te organiseren en je organisatie en teams te laten groeien in gedeeld leiderschap.
