Risico op werkstress en aantal burn-outs in de hand houden

14-04-2020 De coronacrisis heeft zo een omvang aangenomen dat ze ook andere crisissen in gang zet. Vorige week voorspelde Bart Van Craeynest, hoofdeconoom bij Voka, dit jaar de grootste terugval van economische activiteit sinds de Tweede Wereldoorlog. De economische crisis dreigt op zijn beurt een werkstress-epidemie aan te drijven. De aanpassingen die ondernemingen gaan moeten doorvoeren riskeren gepaard te gaan met een toenemende werkdruk voor veel werknemers. Bedrijven worden genoodzaakt om de kosten te drukken en gaan manieren zoeken om eenzelfde hoeveelheid werk uit te voeren met minder middelen. Of ze zullen streven naar een hoger marktaandeel door een uitbreiding van hun productgamma of dienstverlening. Die ingrepen leiden tot nieuwe en extra eisen in het takenpakket van medewerkers. Het zal een uitdaging zijn om daarbij het risico op werkstress en burn-out niet te verhogen.

Dat risico was al aanzienlijk. Enkele maanden geleden maakte een studie van de Stichting Innovatie en Arbeid, de onderzoekseenheid van de Sociaal-Economische Raad Vlaanderen (SERV), duidelijk dat het de verkeerde kant op gaat met de curve van werkstress. Het percentage Vlaamse werknemers in een “problematische situatie op vlak van psychische vermoeidheid” is in de laatste drie jaren significant gegroeid van 34,2% naar 36,8%. Deze gegevens zijn gebaseerd op een representatieve streekproef, wat concreet betekent dat het aantal Vlamingen met een risico op problematische werkstress in de buurt komt van anderhalf miljoen. Die cijfers liggen in lijn met recente studies in het buitenland. In heel wat landen wordt burn-out als een groeiend gevaar opgemerkt in de statistieken. Om meer bewustzijn te creëren voor deze trend heeft de Wereldgezondheidsorganisatie het afgelopen jaar burn-out opgenomen in hun International Classification of Diseases.

Als de coronacrisis de toegenomen werkstress verder zal aanwakkeren, wat kunnen we daar dan aan doen? Er bestaan heel wat degelijke studies die aanknopingspunten bieden. Wetenschappers in het vakgebied ‘organisatieontwerp’ onderzoeken wat de effecten zijn van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden op medewerkers. Studies wijzen uit dat mensen stress krijgen als ze teveel geleefd worden door beslissingen waar ze zelf geen vat op hebben. Een aanbeveling die dan vaak terugkomt is: ‘geef meer autonomie’. Maar organisatieontwerp gaat naast autonomie ook over het kanaliseren van werkdruk, en dat aspect kreeg tot hiertoe veel te weinig aandacht.

Dat lijkt de afgelopen weken helemaal veranderd. In elk nieuwsbulletin krijgen we een gedetailleerd rapport over hoe organisaties in de gezondheidszorg omgaan met twee ondergesneeuwde vraagstukken in organisatieontwerp. Het eerste is het ‘afruilprobleem’: hoe kiezen organisaties een rangorde wanneer verschillende prioriteiten tegen elkaar moeten afgewogen worden. Het tweede vraagstuk is het ‘sorteerprobleem’: hoe kan je een kluwen aan werkprocessen zo stroomlijnen dat voor elke werkstroom steeds de nodige middelen en expertise beschikbaar is.

Het afruilprobleem is vandaag in de zorg aangepakt met duidelijke prioriteiten voor strikt bepaalde zorgnoden. Die prioriteiten zijn het opvangen van coronapatiënten en het vermijden van blootstelling aan het virus voor de niet-besmette bevolking. Andere doelen en activiteiten, zowel binnen de sector van de gezondheidszorg als in de brede samenleving, moeten daarvoor wijken. Die afruil is zeer snel door de ganse bevolking aanvaard. Onze gezondheidszorg volgt verder een duidelijke strategie om sorteerproblemen op te lossen. In de werkstroom voor de niet-zieken zijn de taken beperkt tot zoveel mogelijk thuisblijven en social distancing toepassen. Aan het begin van de stroom voor de zieken delen triageposten aan de ingang van ziekenhuizen het werk verder op in verschillende substromen die nauwgezet beheerd worden. Gewone ziekenhuisafdelingen, corona-afdelingen, intensieve zorgen… voor elk van die stromen zijn teams herschikt met de nodige expertise en middelen om te doen wat nodig is voor elke specifieke stroom.

Organisaties maken meestal zonder er lang bij stil te staan dat soort afruil- en sorteerkeuzes. Een organisatiestructuur wordt vaak zonder veel nadenken neergepoot. Maar plots krijgen we in de media elke dag een gedetailleerd overzicht van de werkbelasting in verschillende werkstromen in onze zorgorganisaties. Daardoor begrijpt iedereen ondertussen hoe kritisch keuzes in organisatieontwerp zijn om werkdruk beheersbaar te houden. Eindelijk. Als we het luikende gevaar van werkstress willen terugdringen dan moeten we die aandacht de komende maanden doortrekken naar andere organisaties en sectoren. Als organisaties hun structuurkeuzes niet op een zorgvuldigere manier gaan maken dan dreigt het met werkstress echt uit de hand te lopen. 

Het stilvallen van de gebruikelijke activiteiten is een goede gelegenheid om achter de schermen de interne werking te evalueren en bij te sturen. Voor de managers van veel organisaties wacht de belangrijke verantwoordelijkheid om hun activiteiten op de rails te krijgen, maar ook om de impact op hun medewerkers beheersbaar te houden. Het virus van werkstress wordt doorgegeven via slecht aangepaste organisatiestructuren en je kan het tegengaan door die structuren te verbeteren. Iedereen die invloed heeft op het uittekenen van een organisatie mag zich aangesproken voelen: jullie zijn de virologen die het werkstressvirus kunnen tegengaan. Het zal nodig zijn.