Verbinding in autonome teams

Arcade vzw staat klaar voor jongeren en hun families, met een focus op bijzondere jeugdzorg en direct beschikbare contextbegeleiding. Zij verbinden kinderen en jongeren met de hulp die ze nodig hebben in uitdagende situaties. Met een team van toegewijde professionals bieden zij zowel contextbegeleiding als residentiële zorg aan.

Workitects sprak met Nadia Tombeur, coördinator van TCK Lithops en cohousing Opuntia, over hun vierdaags leiderschapstraject bij Workitects.

Arcade vzw

Wat was jullie vraag voor de start van het leiderschapstraject?

Nadia Tombeur: “De initiële vraag voor het leiderschapstraject kwam niet direct van ons als leidinggevenden, maar vanuit onze directie die besliste dat we dit traject zouden volgen. Er zat toen een hervorming aan te komen en het was de bedoeling van de directie om ons te ondersteunen bij de komende teamdagen, om in te zetten op verbinding binnen de nieuwe teams. Zoals je hoort, zaten wij hier als leidinggevenden eigenlijk niet echt op te wachten.”

En hoe kijk je daar nu op terug?

Nadia Tombeur: “Uiteindelijk is Frank op vier verschillende dagen naar Gistel afgezakt om samen met ons aan onze team- en leiderschapsvisie te spijkeren en zijn we toch wel blij met het effect dat dit traject teweeg heeft gebracht. Ik kijk terug op een boeiende opleiding, waarin er een vlotte vertaling werd gemaakt tussen de theorie en ons eigen werk bij Arcade. En het voelde goed om eens op de pauzeknop te kunnen drukken en vanuit metapositie naar de organisatie te kijken i.p.v. enkel in de organisatie te werken.”

Wat blijft je het meest bij uit de opleiding?

Nadia Tombeur: “Ik merkte dat bijna elke collega wel nota’s had gemaakt over ‘de ajuin’, ook in die bewoording (lacht). Dat is een goeie metafoor geweest, die bij ons allemaal toch duidelijk is blijven hangen. De essentie hiervan is dat we moeten beseffen hoe onze kern eruit ziet. Daar hebben we te beginnen als team. Pas daarna kunnen we hier andere lagen aan ophangen. Op die manier hebben we ons teampaspoort opgesteld. Deze tool heeft ons geholpen om onze teamwaarden te begrijpen en onze doelen beter af te stemmen.

In welke mate zijn jullie nu een leidinggevend team?

Nadia Tombeur: “Daar zijn we zelf ook zoekend naar. Momenteel voelen we wel dat we als leidinggevenden nood hebben aan een eigen forum, om onze prikkelingen en uitdagingen te bespreken. In de organisatie van vandaag is er nog geen structuur die coördinatoren als team samenzet. Deze vraag ligt wel bij de directie en ik denk ook dat we hier sowieso, ook dankzij de opleiding, uit onszelf mee aan de slag zullen gaan.”

“Tot een tijd geleden stelde niemand zich kandidaat voor zoiets want dan werd ineens alles waar wat meer verantwoordelijkheid aan hing naar die persoon geschoven.”

Hoe kijken jullie momenteel naar leiderschap?

Nadia Tombeur: “Ik denk dat we allemaal naar een cultuur van gedeeld leiderschap willen. Dat hebben we eigenlijk altijd al gewild, maar het ene team stond daar al verder in dan het andere.”

“Een goed voorbeeld hiervan is dat ik spontaan dit interview op mij heb genomen en de organisatie vertegenwoordig, waar er voordien naar de directie zou gekeken worden. Zo’n ‘extra taken’ worden nu vaker en vlotter verdeeld onder collega’s. Tot een tijd geleden stelde niemand zich kandidaat voor zoiets want dan werd ineens alles waar wat meer verantwoordelijkheid aan hing naar die persoon geschoven.”

Wat heb je geleerd van andere leidinggevende collega’s?

Nadia Tombeur: “Luisteren en begripvol zijn, denk ik. Het voornaamste effect van het traject is dat het ons meer in verbinding heeft gebracht met elkaar. Tijdens de vorming met Frank hoorden we van elkaar waar we elk tegenaan liepen. Iedereen heeft zijn eigen stijl of gewoonten en waar er hiervoor soms spanningen waren, voel ik nu een mildheid naar elkaar toe. Dat is een heel fijn gevoel.”

Welke uitdagingen willen jullie nog aanpakken in de toekomst?

Nadia Tombeur: “Ik denk sowieso dat mijn collega’s verdere stappen willen zetten richting gedeeld leiderschap. In plaats van te kijken naar en te wachten op anderen, voel ik nu bij medewerkers meer vertrouwen om als team aan een eigen weg te timmeren.”

“Langs de minder positieve kant kunnen we ook niet ontkennen dat er momenteel heel wat trillingen zijn in de organisatie. Medewerkers die vertrekken of onverwacht uitvallen. Dat geeft onrust bij diegenen die nog wel op de werkvloer staan. In zo’n context moeten we als leidinggevenden zorgen dat we niet voor nog meer spanning zorgen. De komende tijd zullen we dus samen moeten zoeken hoe iedereen weer kan gronden. Eerst temporiseren, daarna herstructureren.”

“Waar er hiervoor soms spanningen waren, voel ik nu een mildheid naar elkaar toe. Dat is een heel fijn gevoel.”

Heb je zelf nog iets toe te voegen?

Nadia Tombeur: “Ook al waren we initieel wat verrast dat we de opleiding kregen en zaten we er niet echt op te wachten, zijn we onze directie achteraf wel dankbaar voor deze keuze. Ik denk dat iedereen er hetzelfde gevoel aan heeft overgehouden en dat we het als groep zeer leerrijk vonden.”

“In mijn ogen is het een sessie die je elk jaar opnieuw zou kunnen doen, en er elke keer weer nieuwe inzichten uit zou halen. Dus dankjewel!”

Lees meer over gedeeld leiderschap.

Magazine

Web werkt

Van leidinggevende naar coach van autonome teams

WEB Werkt is in volle omschakeling naar een organisatiestructuur die meer verantwoordelijkheden aan de medewerkers geeft. D.m.v. een leiderschapstraject kreeg ook de rol van leidinggevenden een andere invulling.

Arcade vzw

Gedeeld leiderschap integreren in teams

Arcade vzw staat klaar voor jongeren en hun families, met een focus op bijzondere jeugdzorg en direct beschikbare contextbegeleiding. In een vierdaags leiderschapstraject zochten ze naar meer verbinding in hun autonome teams.

de vierklaver

De rol van een teamcoach in zelfsturende teams

De Vierklaver vzw ondersteunt mensen met een (vermoeden van) beperking in hun wonen, werken en vrije tijd. Zij zochten uit of hun teamcoaches ook een team an sich konden vormen.

Puratos digitaliseert

Puratos Lummen zet haar mensen centraal

Jobs werkbaarder maken en mensen beter laten samenwerken. Daar werkt men bij Puratos Lummen elke dag aan. Hoe? Door slim te organiseren en mensgericht te digitaliseren.  

mensgericht digitaliseren

De Sutter Naturally zet de digitale poort open

Hoe kan je medewerkers autonomer laten werken? En kan je hen hierin digitaal ondersteunen? Vanuit die vragen zet De Sutter Naturally stappen richting een meer digitale productieomgeving. 

Vetex - anders organiseren

Vetex doet mensen bloeien door anders te organiseren

Wil je werknemers die vol trots komen werken? Die initiatief nemen? Betrokken zijn? Dan kijk je best ook naar hoe het werk is georganiseerd. En dat is precies wat Vetex doet. 

digitaal organiseren

European Spinning Group zet eerste stappen richting Factory of the Future

Wie niet op de digitale trein springt is gezien. Maar zijn je bedrijf en je mensen daar wel klaar voor? En hoe hou je jobs duurzaam en werkbaar? Workitects’ innovatielab zette European Spinning Group op weg. 

Bekintex

Bekintex laat ideeën van medewerkers niet liggen

Bekintex startte in 2018 met het innoveren van haar arbeidsorganisatie. Binnen de branderafdeling werd zo een doelgericht team gebouwd. Mét resultaat.

x

Een IAO opleiding op maat bij Unizo

Unizo kwam bij Workitects aankloppen voor een opleiding op maat voor hun HR-adviseurs. Lees hier het interview met enkele deelnemers.

inspiratienota

8 verandertrajecten binnen woonzorgcentra

Acht woonzorgcentra delen hun verandertraject aan de hand van hun doelen, realisaties en toekomstplannen.