Bekintex in Wetteren is een fabrikant die metaalvezels verwerkt tot textielproducten. Het bedrijf is een dochter van Bekaert. Een 150-tal medewerkers in drie verschillende afdelingen maken gespecialiseerde toepassingen, zoals flexibele verwarmingskabels, herbruikbare doeken voor de productie van autoglas en onderdelen van branders voor condenserende verwarmingsketels.
Binnen het Flanders Make-project Manuwin (Manufacturing Workplace Innovation), met steun van VLAIO, ging Bekintex samen met Workitects en het FlandersMake@UGent Corelab ISyE (Industrial Systems Engineering) op zoek naar een manier om productiviteit en klantgerichtheid te verhogen. Daarnaast wilden ze hun doorloop- en levertijden verkorten, en tegelijkertijd zorgen voor meer engagement bij de medewerkers door het werk anders of slimmer te organiseren en te digitaliseren.
Concrete acties
Er werden multidisciplinaire teams gevormd. Voor het team van de branderafdeling werd het productieproces, de informatiestromen en jobs onder de loep genomen, om zo de juiste team-KPI’s en teamrollen te introduceren. De volgende stap was de digitalisering van de informatiestromen. Een succesvolle stap die ertoe heeft geleid dat er op dit moment nagenoeg geen papier meer op de werkvloer wordt gebruikt en dat de teamleider meteen over de juiste data beschikt.
Het team werkt nu resultaatgerichter en autonomer, wat duidelijk vruchten afwerpt. De productiviteit steeg opmerkelijk en ook de kwaliteit verbeterde significant.
Ten huize van...
Op woensdag 19 oktober 2022 waren we voor onze 'Ten huize van' te gast bij Bekintex.
Filip Lanckmans en collega's deden het IAO-verandertraject van de organisatie, en specifiek van het ‘doelgerichte team burners’ uit de doeken.
Een aantal take-aways uit de case:
- Structuur volgt strategie: als product leader / innovatief bedrijf is gekozen voor een organisatie met 3 segmenten met multidisciplinaire teams
- Men spreekt over een ‘doelgericht team’ (‘target-oriented team’)
- Elk segment ontwikkelt op andere manier, op eigen tempo, in functie van de context en medewerkers.
- Groeiverhaal en verhuisplannen waren/zijn triggers om te evolueren naar een andere arbeidsorganisatie.
- Het team branders heeft zichzelf van bij het begin een KPI opgelegd van 5% efficiëntieverbetering per jaar. Deze KPI werd overtroffen.
- Er werd een strikte mijlpaalplanning gehanteerd, met een stuurgroep.
- Naast een procesflow is er zicht op de informatieflow tussen medewerkers, wat hen nog steeds helpt.
- Digitalisering was/is een enabler voor het doelgericht team.
- De planning is binnen het team gebracht door het gebruik van rollen waarbij medewerkers extra taken opnemen.
- Gebruik van een competentiematrix, om een overzicht te hebben van welke competenties nog nodig zijn in team
- Werken op competenties voor bredere inzetbaarheid en opnemen van rollen
- Rollensysteem wordt geëvalueerd: overbodige rollen worden geschrapt
- Werkt met puntensysteem: als medewerker een extra competentie binnen segment verwerft en rol opneemt, dan vertaalt zich dat in extra loon. Als rol wegvalt, valt ook extra verloning weg .
- Belang communicatie en transparantie om iedereen mee te krijgen in verhaal
- Dagelijks kort overleg
- Wekelijkse opvolging via dialoogbord
- Elke drie maanden overleg rond de richting van en met heel het team,
- De klant wordt ook in contact gebracht met het team, om zo samen naar oplossingen te zoeken
- Medewerkers worden ook meer betrokken, mogen eigen ideeën inbrengen
- In 1 segment worden er (tijdelijk) twee werksystemen gehanteerd: de ene ploeg van maandag tot vrijdag, de andere ploeg van dinsdag tot zaterdag.
- Dankzij het werken als doelgericht team heeft Bekintex haar groei kunnen realiseren.
