De Fabriek van de Toekomst… Het doet je waarschijnlijk spontaan denken aan een futuristische fabriek, met volautomatische productielijnen, robots, AGV’s en andere technologische hoogstandjes. Plekken waar mensen slechts een bijrol spelen. Niets is minder waar. Lieven Eeckelaert maakt een aantal mensgerichte kanttekeningen bij digitale transformaties in productiebedrijven.
Implementatie van technologie: niet altijd een succes
Laten we hier even technologie in bedrijven breed benaderen. Het kan dan gaan om (digitale) technologie om te produceren (machines, automatisering van processtappen, fysieke ondersteuning van operatoren), om data voor procesoptimalisatie te verzamelen, om beslissingen te automatiseren, om informatie te delen, om te communiceren, om operatoren te trainen. Hoe fantastisch de mogelijkheden op technologisch vlak ook zijn; in de praktijk blijkt de invoering van nieuwe technologie niet per definitie garant te staan voor succes. De implementatie van nieuwe technologie kan ook:
- mislukken, omdat deze niet door de medewerkers wordt gedragen en omarmd;
- niet tot de beoogde voordelen - bijvoorbeeld vooraf gecalculeerde efficiëntiewinsten - leiden; of
- onvoorziene neveneffecten veroorzaken. In het slechtste geval leiden digitale transformaties tot uitholling van jobs, met meer kortcyclische, afstompende arbeid tot gevolg. Of mensen dreigen uit de boot te vallen omwille van een competentietekort.
Datagedreven technologie zal bijvoorbeeld vooral werken bij recurrente processen, waar specifieke vroegere patronen kunnen helpen om beslissingen te automatiseren en te digitaliseren. Die recurrente business neemt echter in de meeste bedrijven af. Orders worden complexer, met meer variatie en onvoorspelbaarheid, met kleinere volumes en kortere runs. In dergelijke contexten is het cruciaal om de wendbaarheid van het productieproces te behouden en te optimaliseren.
Sterktes van mens en technologie combineren
En hier speelt de mens een cruciale rol: de mens is in wezen immers slimmer, creatiever en wendbaarder dan machines en robots – hoewel vaak het tegenovergestelde wordt aangenomen. Onderzoek toont in dit opzicht aan dat nieuwe technologie pas echt goed kan en zal werken als de voordelen van die technologie succesvol worden gecombineerd met de sterktes van de mensen, én door die medewerkers daarbij van in het begin nauw te betrekken. Dit vereist weloverwogen keuzes over investeringen op het vlak van automatisering en digitalisering. Hoe kunnen deze nieuwe technologieën zo goed mogelijk worden geïmplementeerd? Door rekening te houden met heel wat aspecten die verband houden met de arbeidsorganisatie.
De onderstaande figuur toont in dat verband het Workitects organisatiecanvas, een model met acht bouwstenen dat toelaat een organisatie op een integrale manier te bekijken. Digitale technologie beschouwen we in dit model als een ‘Systeem’. Dit plaatje geeft aan dat digitalisering niet los kan gezien worden van de betrokken medewerkers, hun competenties en jobinhoud, van de onderlinge samenwerking tussen teamleden en afdelingen, van de rol van (direct) leidinggevenden, van de visie van het bedrijf op vlak van mens en digitalisering, ...
Werkbare job = job in balans
Digitalisering heeft dus een impact op de werkbaarheid van jobs – in positieve of negatieve zin. Een werkbare job definiëren we hier als een job waarbinnen negatieve en positieve kenmerken zijn uitgebalanceerd, en dit op twee niveaus (zie figuur):
- Individueel: balans tussen de taken die van een medewerker worden verwacht (taakeisen) en de middelen die de job aanreikt om aan deze verwachtingen tegemoet te komen (autonomie of regelmogelijkheden).
- Collectief (tussen jobs of mensen): balans tussen de mate waarin men voor het werk afhankelijk is van directe collega's, leidinggevende en andere afdelingen, en de mate waarin deze mensen beschikbaar zijn.
Het zorgen voor een goed evenwicht in een job – tussen taakeisen en autonomie, tussen de afhankelijkheid en beschikbaarheid van collega’s – is uiteraard nogal abstract. Het aspect taakeisen gaat bijvoorbeeld breder dan de werkdruk of hoeveelheid werk. En autonomie is niet hetzelfde als het geven van meer vrijheid. Stellen dat je mensen ongelimiteerd werk kan bijgeven, zolang ze het allemaal zelf kunnen regelen, is dan ook te kort door de bocht.
Het is belangrijk om de juiste regelmogelijkheden te matchen met de specifieke taakeisen van een job. In de bovenstaande figuur wordt daarom een onderscheid gemaakt tussen kennis, informatie en planning. Dit zijn cognitieve jobkenmerken. Fysieke en emotionele kenmerken (denk bijvoorbeeld aan regelmogelijkheden zoals een ergonomisch hulpmiddel of emotionele steun door een collega) laten we hier even buiten beschouwing.
Technologie en werkbaarheid
Laten we de matching tussen cognitieve taakeisen en regelmogelijkheden even duiden met een technologisch voorbeeld. Stel dat er een nieuwe machine of installatie wordt binnengebracht in je bedrijf. De operatoren die met die nieuwe technologie aan de slag moeten, missen op dat moment hoogstwaarschijnlijk de vereiste kennis en vaardigheden. Door die operatoren autonomie te geven over hun planning, zal hun kennistekort niet verholpen worden. Door de juiste training te voorzien of ervoor te zorgen dat men al doende kan leren, verkrijg je wel een goede balans op het vlak van kennis en vaardigheden.
De opdeling kennis, informatie en planning, laat ons toe om beter te begrijpen waarom medewerkers bepaalde technologie al dan niet zullen omarmen.
|
|
Mensen zullen technologie ... |
|
|
... NIET omarmen als ... |
... WEL omarmen als ... |
|
|
Kennis |
ze niet de nodige kennis en vaardigheden hebben. |
ze de nodige kennis en vaardigheden hebben en die kunnen laten groeien. |
|
Informatie |
ze niet de juiste informatie krijgen en informatiedeling wordt verhinderd. |
ze de juiste informatie krijgen en informatiedeling wordt ondersteund. |
|
Planning |
ze geen impact hebben op de planning en verstoringen van die planning. |
ze impact hebben op de planning en verstoringen van die planning. |
Technologie moet medewerkers dus in de eerste plaats ondersteunen, in plaats van hen te beperken of in een keurslijf te dwingen. Stresserende taakeisen of belastende vormen van autonomie worden beter wel geautomatiseerd. Vormen van autonomie of taakeisen die een positief effect hebben op werkbeleving automatiseer je daarentegen beter niet. Kennisautonomie heeft bijvoorbeeld een positieve impact op de bevlogenheid van medewerkers. Met andere woorden: nieuwe dingen leren, maakt enthousiast en geeft energie. Deze autonomie vervang je dus niet door technologie. Technologie die de complexiteit van planningsbeslissingen kan helpen reduceren, is dan weer wel aan te bevelen.
Operator 4.0
In het project Operator 4.0 gaat Workitects samen met Flanders’ FOOD, Sirris, Alimento en Food Pilot in de voedingsindustrie op zoek naar technologie die operatoren in hun job kan ondersteunen. Hierbij kijken we ook wat randvoorwaarden en aandachtspunten zijn op vlak van arbeidsorganisatie. De onderstaande tabel geeft een aantal voorbeelden uit de praktijk.
|
Probleemstelling |
Technologische ondersteuning |
Arbeidsorganisatorische aandachtspunten |
|
Receptuurkaarten zijn niet up-to-date en/of worden op de werkvloer niet uniform gevolgd. |
Digitaal systeem (bv. via ERP) zorgt dat steeds de laatste en juiste versie op de werkvloer beschikbaar is. |
Is er duidelijkheid en zijn er afspraken rond de rol en verantwoordelijkheden van operatoren, teamleider, kwaliteitsdienst, …? Kan er op vlak van kwaliteit meer autonomie in de teams / bij de operatoren gelegd worden? |
|
Teamgebaseerde productie wordt belemmerd door afstand en infrastructuur. |
Camera’s, informatieschermen, factory dashboards, digitale communicatiesystemen, … zorgen voor betere informatiedeling en meer resultaatgerichtheid. |
Is er een goed teamontwerp, incl. gemeenschappelijk doel (resultaatgerichtheid), duidelijke rolverdeling, overlegroutines, …? |
|
Technische storingen worden onzorgvuldig geregistreerd; er zijn discussies over de opvolging en prioritisering; operatoren zijn niet op de hoogte over de status van hun meldingen; … |
Softwarepakket helpt om technische problemen te registreren en op te volgen. |
Is de technische dienst optimaal georganiseerd? Kunnen techniekers bv. toegewezen worden aan teams/zones, om zo een betere afstemming en samenwerking te verkrijgen? |
|
Bedrijf wil rotatie over productielijnen stimuleren, om zo meer flexibiliteit te verkrijgen; dit leidt bij sommige operatoren tot stress. |
Standaardisering en uniformisering van de lijnen, zodat operatoren gemakkelijk verschillende lijnen kunnen bedienen. |
Is er een goed teamontwerp? Is het duidelijk welk team voor welke lijnen verantwoordelijk is? Is er voldoende kennis? Kan iedereen de toegenomen complexiteit aan? Is er een duidelijk kader rond de bredere inzetbaarheid van operatoren? |
Mens en technologie in symbiose
Dit artikel begon met het beeld van de ‘Factory of the Future’. Echte fabrieken van de toekomst trekken niet enkel de kaart van technologische innovatie. Het zijn bedrijven waar men zich realiseert dat er al meer technologie aanwezig is dan ze denken; het gaat om supergeavanceerde biotechnologie: de mens. Ze stellen zich de vraag hoe mens en technologie in symbiose kunnen werken, en wat de impact van automatisering en digitalisering op de werkbaarheid van jobs is of kan zijn. En net om die reden zetten ze ook extra in op eigenaarschap en betrokkenheid van medewerkers. Want zoals een Afrikaans spreekwoord het treffend zegt: ‘Als je snel wil gaan, ga dan alleen. Als je ver wil komen, ga dan samen.’
Op 15 december 2021 gaan we tijdens het event ‘TRANSFORMers part3: Gezocht en gevonden: de operator van morgen’ dieper in op hoe je operatoren beter kan laten samenwerken en hoe digitale technologie hier ook kan bij helpen.
Meer weten over het organiseren van arbeid in voedingsfabrieken van de toekomst?
-
-
-
-
-
- ©Workitects
