Lerende organisatie,
lerend gedrag

Er bestaan heel wat definities en modellen rond het concept van ‘de lerende organisatie’. Een veel gebruikte omschrijving is deze van Garvin, Edmonson & Gino in het toonaangevende Harvard Business Review (2008). Volgens hen gaat het om “een organisatie waar medewerkers continu bezig zijn met het creëren, verzamelen en delen van kennis. Dit draagt bij tot het adaptieve vermogen van die organisatie”.

Vanuit deze benadering is er een nauw verband tussen het lerend vermogen van een organisatie en haar wendbaarheid en innovatiekracht. Door te leren zijn organisaties en hun medewerkers beter in staat om te verbeteren en vernieuwen. Dit is ook het uitgangspunt van het Nederlandse TNO.

Het lerend, adaptief en innovatief vermogen van een organisatie is gekoppeld aan het lerend en innovatief gedrag van medewerkers. Door een context te creëren waarin medewerkers leren, gemotiveerd zijn, zich betrokken voelen en gestimuleerd worden om eigenaarschap op te nemen, zal een organisatie meer lerend, wendbaar en innovatief zijn.

Formeel en informeel leren

Het lerende aspect van een lerende organisatie omvat zowel formele als informele leerprocessen.

  • Formeel leren gebeurt in een op leren ingerichte context. Traditioneel is dit een leslokaal met een trainer. Dit leren gebeurt op onregelmatige basis, met grote tijdsintervallen, en beslaat een relatief beperkt aantal werkdagen op een jaar.
  • Bij informeel leren gaat het om het verwerven van nieuwe inzichten via de uitvoering van dagelijkse taken en de problemen of vragen die dit oproept; de samenwerking en interactie met collega’s; het werken met klanten/opdrachtgevers/stakeholders die nieuwe eisen, vragen en problemen voorleggen; en nieuwe en complexe taken die worden voorgelegd. Het informeel leren gebeurt dus op een continue wijze in de dagelijkse werkcontext en is niet afhankelijk van een trainer; alle collega’s zijn in wezen een mogelijke trainer.



 

lerende organisatie



 

lerende organisatie

Arbeidsorganisatie bepaalt jobinhoud bepaalt leerkansen

Dominante wetenschappelijke benaderingen van jobinhoud maken een onderscheid tussen enerzijds de doelstellingen die verbonden zijn met een job (de taakeisen of ‘job demands’) en anderzijds de speelruimte en impact die een medewerker heeft om aan die job tegemoet te komen (de regelmogelijkheden, ‘job controls’ of ‘job resources’).

Beide dimensies – de taakeisen en regelmogelijkheden - zijn bepalend voor de (informele) leerkansen die een medewerker krijgt. Uitdagende doelstellingen vormen een leerprikkel die een medewerker kunnen aanzetten om te streven naar een resultaat, om te zoeken naar een oplossing, ... De motivatie om te leren komt niet enkel voort uit die doelstellingen, maar ook uit de speelruimte die een medewerker heeft in zijn job om op leerzoektocht te gaan, om te experimenteren, om een groeipad af te leggen.

De kansen om (informeel) te leren worden dus bepaald door het type job en de inhoud van die job, en deze zijn op hun beurt het gevolg van de manier waarop taken en verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld. Structuurkeuzes bepalen met andere woorden de leerkansen binnen jobs. Een organisatiestructuur (arbeidsorganisatie) is ook meer dan een bundeling van individuele jobs en medewerkers. De structuur bepaalt hoe groepen medewerkers (afdelingen of teams) zijn opgebouwd en samengesteld, en hoe die elkaar bijvoorbeeld nodig hebben en ondersteunen op vlak van kennis, informatie en planning.

Leercultuur én -structuur

Een lerende organisatie is dus meer dan een organisatie waar er een leercultuur heerst. Een goede leercontext wordt gecreëerd door de juiste structuurkeuzes, door een goed ontwerp van een organisatie en de jobs in die organisatie. Om dit te bereiken is een integrale benadering nodig, met aandacht voor:

  • het centraal stellen van de mens/medewerker en aspecten als (informeel) leren en ondernemerschap (visie van de organisatie);
  • het werkgevers- én werknemersbelang in werk- en innovatieprocessen;
  • de structurele én culturele kant van de organisatie, en het samenspel tussen die organisatiestructuur en -cultuur;
  • de verschillende niveaus: de organisatiecontext (de omgeving), de organisatie, het team of de afdeling waarin medewerkers werken, en de job (het takenpakket, rollen en verantwoordelijkheden) van die medewerkers. In die zin kunnen we spreken over lerende organisaties, lerende teams en lerende jobs.






 

lerende organisatie

Organisatiecanvas als leercanvas

Het organisatiecanvas van Workitects biedt een raamwerk om een organisatie
op een integrale manier te benaderen, ontwerpen en ontwikkelen.

leercanvas

 

Het onderstaand overzicht geeft weer hoe de verschillende bouwstenen van het canvas een invloed hebben op het leervermogen van een organisatie. Het organisatiecanvas wordt met andere woorden een leercanvas.

Context/omgeving

  • Externe oriëntatie en interactie met stakeholders uit de omgeving (bv. contacten met klanten en leveranciers, beoordeling van klanten, samenwerkingsverbanden).
  • Arbeidsmobiliteit: personen kunnen door verandering van werkomgeving nieuwe dingen leren en hun bestaande kennis en ervaring in een nieuwe omgeving toepassen. Opgelet: te veel mobiliteit heeft ook negatieve gevolgen voor kennisopbouw, betrokkenheid, teamwerking, …
Visie

Visie

Uitgangspunt: langetermijnvisie met een expliciete keuze om een mensgerichte, lerende, wendbare en innovatieve organisatie te zijn.

De organisatie wordt ingericht en een context wordt gecreëerd om leren, adaptatie en innovatie te faciliteren en stimuleren: samenspel van organisatiestructuur én -cultuur.

Leiderschap

Leiderschap

Uitgangspunt: gedeeld leiderschap waarbij iedereen verantwoordelijkheid en eigenaarschap opneemt vanuit de eigen functie/rol(len).

  • Management vertrekt vanuit een positief mensbeeld, met vertrouwen in alle medewerkers.
  • Leidinggevenden hebben vooral een ondersteunende/coachende rol; ze stimuleren lerend en innovatief gedrag.
Teams

Teams

Uitgangspunt: teams zorgen voor een fysiek en psychologisch veilige omgeving.

Continu verbeteren: teams reflecteren structureel over hun werking en resultaatgerichtheid. Er is tijd, ruimte en aandacht voor sociale interactie, om fouten en successen te delen en eruit te leren.

Individu

Individu

Uitgangspunt: informeel leren gaat beter bij betrokken, gemotiveerde (‘leermotivatie’) en competente (‘leervermogen’) medewerkers.

Er wordt gestreefd naar het ontwerpen van werkbare jobs:

  • jobs op maat van de capaciteiten, competenties en talenten van medewerkers.
  • jobs in balans: balans tussen belasting en belastbaarheid, en balans tussen het werk doen en evaluatie/reflectie.
Proces

Proces

Uitgangspunt: expliciete aandacht voor het organiseren van activiteiten rond het versterken van informeel en formeel leren

 

Macrostructuur

 

 

Microstructuur

 

 

 

     Structuur (macro/micro)

Uitgangspunt: (informeel) leren gaat het best bij gevarieerde en uitdagende jobs (actieve jobs).

Organisatorische keuzes leiden tot lerende afdelingen/teams (macrostructuur) en jobs (microstructuur) waarin men de juiste regelmogelijkheden heeft op de gestelde taakeisen, ook op vlak van kennis.

  • Afdelingen en teams zijn zo weinig mogelijk afhankelijk van elkaar; collega’s en leidinggevenden zijn zo goed mogelijk beschikbaar om de nodige kennis te delen.
  • Bevoegdheden (regelmogelijkheden) en verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd.  
Systemen

Systemen

Uitgangspunt: leren wordt in eerste instantie al doende (‘on the job’,  informeel leren) gedaan, en gaat dus verder dan formele leertrajecten.

(Technologische) systemen ondersteunen de lerende organisatie, teams en jobs: monitoring-/evaluatiesystemen, kennis-/competentiemanagementsystemen, IT, …

Lerende organisatie, teams en jobs

Om een lerende organisatie te creëren is een integrale aanpak nodig, waarbij voldoende aandacht moet gaan naar structuurkeuzes op niveau van de organisatie, teams en jobs.

Op basis van het voorgaande, stelt Workitects volgende definities voor:

  • Lerende organisatie: een organisatie met een context waarin medewerkers continu bezig zijn met het creëren, verzamelen en delen van kennis.
    • Dit draagt bij tot de wendbaarheid en innovatiekracht van die organisatie en de zinvolheid en werkbaarheid van de jobs in die organisatie.
    • De lerende context komt tot stand door het samenspel van de organisatiecultuur én -structuur, en speelt op niveau van de omgeving, de organisatie, de afdelingen of teams, en de jobs van medewerkers.
  • Lerend team: een team dat structureel reflecteert over haar werkprocessen, om zo continu te verbeteren. Het team biedt een fysiek en psychologisch veilige omgeving voor haar leden, waarbij er structureel tijd, ruimte en aandacht is voor sociale interactie en kennisdeling, om fouten en successen te delen en eruit te leren.
  • Lerende job: een job waarin een medewerker voldoende uitdagende doelstellingen en afwisseling ervaart én daarbij de nodige regelmogelijkheden en kansen krijgt om te leren. Het is een job op maat van de capaciteiten, competenties en talenten van de medewerker, met een balans tussen de uitvoering van het werk en tijd voor evaluatie en reflectie. De medewerker heeft daarbij toegang tot de nodige kennis; collega’s en leidinggevenden zijn ook beschikbaar om de nodige kennis te delen, en te ondersteunen/coachen waar nodig.

Magazine

Web werkt

Van leidinggevende naar coach van autonome teams

WEB Werkt is in volle omschakeling naar een organisatiestructuur die meer verantwoordelijkheden aan de medewerkers geeft. D.m.v. een leiderschapstraject kreeg ook de rol van leidinggevenden een andere invulling.

Arcade vzw

Gedeeld leiderschap integreren in teams

Arcade vzw staat klaar voor jongeren en hun families, met een focus op bijzondere jeugdzorg en direct beschikbare contextbegeleiding. In een vierdaags leiderschapstraject zochten ze naar meer verbinding in hun autonome teams.

de vierklaver

De rol van een teamcoach in zelfsturende teams

De Vierklaver vzw ondersteunt mensen met een (vermoeden van) beperking in hun wonen, werken en vrije tijd. Zij zochten uit of hun teamcoaches ook een team an sich konden vormen.

Puratos digitaliseert

Puratos Lummen zet haar mensen centraal

Jobs werkbaarder maken en mensen beter laten samenwerken. Daar werkt men bij Puratos Lummen elke dag aan. Hoe? Door slim te organiseren en mensgericht te digitaliseren.  

mensgericht digitaliseren

De Sutter Naturally zet de digitale poort open

Hoe kan je medewerkers autonomer laten werken? En kan je hen hierin digitaal ondersteunen? Vanuit die vragen zet De Sutter Naturally stappen richting een meer digitale productieomgeving. 

Vetex - anders organiseren

Vetex doet mensen bloeien door anders te organiseren

Wil je werknemers die vol trots komen werken? Die initiatief nemen? Betrokken zijn? Dan kijk je best ook naar hoe het werk is georganiseerd. En dat is precies wat Vetex doet. 

digitaal organiseren

European Spinning Group zet eerste stappen richting Factory of the Future

Wie niet op de digitale trein springt is gezien. Maar zijn je bedrijf en je mensen daar wel klaar voor? En hoe hou je jobs duurzaam en werkbaar? Workitects’ innovatielab zette European Spinning Group op weg. 

Bekintex

Bekintex laat ideeën van medewerkers niet liggen

Bekintex startte in 2018 met het innoveren van haar arbeidsorganisatie. Binnen de branderafdeling werd zo een doelgericht team gebouwd. Mét resultaat.

x

Een IAO opleiding op maat bij Unizo

Unizo kwam bij Workitects aankloppen voor een opleiding op maat voor hun HR-adviseurs. Lees hier het interview met enkele deelnemers.

inspiratienota

8 verandertrajecten binnen woonzorgcentra

Acht woonzorgcentra delen hun verandertraject aan de hand van hun doelen, realisaties en toekomstplannen.