Je bedacht een nieuwe organisatiestructuur, wat nu?

QRM geeft een heel duidelijk idee over hoe je je organisatie moet ontwerpen. Je hebt nu een nieuwe structuur uitgewerkt en je bent klaar om te starten met de implementatie daarvan. Bij de implementatie kan je verschillende obstakels tegenkomen. Een gewaarschuwd man is er natuurlijk twee waard. In dit artikel geven we je daarom graag enkele voorwaarden en tools mee voor een succesvolle structuurimplementatie.

 Wat zijn de voorwaarden voor een duurzame structuurverandering?
 Hoe volg je de verandering op met een sociale netwerkanalyse?
logo QRM 4.0

Hulp nodig?

Het Interreg-project QRM4.0 ondersteunt productiebedrijven met het verbeteren van hun doorlooptijden. Wil je meer weten? Contacteer dan sander.smouts@workitects.be.

8 fasen voor een succesvolle implementatie

Het acht fasen model is in 1995 ontworpen door de bedrijfskundige John Kotter. Het doel van het model is het succesvol implementeren van een verandering in een organisatie. Het model beschrijft acht fasen die best chronologisch gevolgd bij het implementeren van de verandering. De eerste vier fasen van het acht fasen model richten zich op het mobiliseren van de interne medewerkers. Fasen vijf tot en met zeven gaan om het verbinden van de verandering aan de organisatie. En in de laatste fase worden veranderingen bestendigd en verankerd in de organisatie.

1. Verhoog het urgentiebesef

Deze fase gaat over het duidelijk maken van de noodzaak voor de verandering. Waarom moeten we eigenlijk veranderen en welke problemen worden daarmee opgelost? Kotter benadrukt hierbij gevoel als motor voor verandering in plaats van alleen ratio. Je genereert urgentiebesef en energie door emoties als hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme te stimuleren. Kom dus niet langs met een rapport over boze klanten, maar visualiseer een krachtig toekomstbeeld. In de eerste fase leg je met andere woorden de nood aan verandering bloot en verduidelijk je de rol van managers bij het veranderingsproces.

2. Het veranderteam vormen

Het veranderteam moet niet per se bestaan uit “formele leiders”, maar er moet wel een draagvlak zijn vanuit het management ter ondersteuning van het veranderteam. Werknemers moeten zich kunnen identificeren met het veranderteam en kunnen klankborden. Kotter benadrukt het belang van een sterk veranderteam: "Real collaboration is about stepping outside of traditional institutional structures to focus on results. In fact, there is an 81% correlation between collaboration and innovation." (Kotter, 2015)

3. Een visie voor verandering ontwikkelen

Een visie geeft de eindtoestand aan en de strategie verduidelijkt hoe deze visie gerealiseerd kan worden. Het ontwikkelen van deze twee componenten dient een aantal doelen. Zo geeft de visie de richting van de verandering weer en worden medewerkers gemotiveerd om in beweging te komen. Belangrijk is dat de visie concreet, realistisch en eenvoudig interpreteerbaar is. In deze fase gaat het in essentie om: welke verandering is nodig en waarom wil de buitenwereld deze verandering van ons? Bv: als je als betonbedrijf multidisciplinaire teams wil invoeren, waarom wil je die invoeren? Omdat je een kortere doorlooptijd wil? En waarom wil je een kortere doorlooptijd? Dat zijn vragen gerelateerd aan de definiëring van de visie.

4. Het communiceren van de visie

Het informeren van medewerkers kan de onzekerheid en angst die samen gaan met een verandering, beperken en betrokkenheid en openheid verhogen, zodat ze zich veilig voelen om bepaalde zaken te bespreken. Communiceer daarom de verandervisie en informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de aanstaande veranderingen. Leidinggevenden spelen een essentiële rol om open te staan voor feedback.

Verandering
5. Een breed draagvalk voor de verandering(en) creëren

Voor de acceptatie van de veranderingsvisie is het noodzakelijk dat je alle obstakels aanpakt of wegneemt die medewerkers ervaren. Zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke organisatieverandering gedoemd te mislukken. De belangrijkste randvoorwaarde is hierbij ondersteuning en toewijding vanuit de top. Daarnaast is het belangrijk barrières weg te nemen die het veranderingsproces bemoeilijken of in de weg staan. Denk hierbij aan belemmerende factoren voor medewerkers zoals verouderde beoordelingssystemen, afdelingsspecifieke afspraken,… 
 Het veranderproces is van iedereen!

6. Korte termijnsuccessen vieren

Wanneer korte termijnsuccessen zichtbaar worden voor iedereen en duidelijk zijn verbonden aan het veranderingsproces, ontstaat er een geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie. Dat vormt tevens een directe en snelle beloning voor degenen die hard werken om dit te realiseren.

7. Bewaak de verandering

Word niet te snel overmoedig! Veel veranderingen worden niet succesvol geïmplementeerd omdat medewerkers te vroeg het gevoel krijgen dat een veranderingsproces voltooid is. Zodra de eerste successen zich voordoen, is het belangrijk dat de organisatie niet het gevoel krijgt dat het veranderingsproces al bijna voltooid is. Je bekijkt nu best wat werkt, verfijnt de gebruikte aanpak en brengt veranderingen over naar de brede organisatie. De organisatie zit in een tussenfase: sommige afdelingen hebben bijvoorbeeld al meer veranderingen geïmplementeerd dan anderen. Een belangrijke valkuil in deze fase is uitputting.

8. Nieuwe benaderingen in de organisatie verankeren

In de laatste fase wordt de nieuwe benadering verankerd in de organisatiecultuur. De verandering wordt geborgd als deze systematisch wordt gemeten, geëvalueerd en gefinetuned. Het gaat hierbij om systemen, maar voornamelijk om de discipline en het doorzettingsvermogen om dingen anders te blijven doen. In de praktijk blijft dit vaak achterwege, waardoor veranderingen verzanden. Wat niet gemeten wordt, wordt gepercipieerd als niet belangrijk..

Obstakels identificeren met een sociale netwerkanalyse

Gedurende een verandertraject gebeuren er vele veranderingen in organisaties. Daarom is het belangrijk om het informeel veranderingsnetwerk op te volgen. Het fundament van deze opvatting bevindt zich in sociale netwerktheorie. Zij vatten organisaties op als netwerken waarin medewerkers met elkaar verbonden zijn. De sociale netwerktheorie onderzoekt de relaties tussen medewerkers en analyseert de informatiestromen. Met behulp van deze theorie kan het ontstaan, de bestemming en de route van informatie binnen een organisatie worden vastgesteld.

Weak ties, strong ties, mediators and structural holes

Granovetter (2005) heeft zich in zijn onderzoekswerk gefocust op “weak ties” binnen sociale netwerken. Onze vrienden en collega’s bewegen zich in dezelfde leefwereld als onszelf. Bijgevolg overlapt de informatie die ze ontvangen ook sterk met de onze. Verre kennissen hebben meer nieuwe informatie aan te reiken dan nauwe vrienden. Er vloeit dus meer nieuwe informatie tussen individuen met “weak ties” dan tussen anderen met “strong ties”. In sociale netwerkanalyse zegt men ook dat de homogeniteit van informatie, nieuwe ideeën en gedrag veel hoger is binnen een groep dan tussen groepen van mensen. Individuen die groepen van mensen kunnen verbinden worden ook wel “mediators” genoemd. Zij kunnen belangrijke informatie doorgeven van de ene naar de andere groep, en hebben zo een poortwachtersfunctie. Deze individuen kunnen de beste ideeën verzamelen van beide groepen en hier de best mogelijke informatie uit distilleren. Tegelijkertijd bekleden deze mediators een precaire positie: de banden tussen de groepen zijn immers fragiel en het is tijdrovend om de banden te onderhouden. Indien twee individuen complementaire informatie hebben, maar de informatiestroom is gestopt of beperkt, dan spreekt de theorie over een “structural hole”. Als je bijvoorbeeld meer innovatie en nieuwe ideeën wil in je organisatie, dan kan je bekijken waar partijen verbonden moeten worden om deze structural holes te overspannen.

Hoe kan je deze theorie en terminologie toepassen in jouw organisatie?

1. Teken het informeel veranderingsnetwerk uit in je organisatie.

Focus daarbij op:

  • Wie is er allemaal geïmpacteerd door de verandering?
  • Wie bevindt er zich in het veranderteam?
  • Welke geïmpacteerden in het verandertraject hebben strong ties?
  • Welke geïmpacteerden in het verandertraject hebben weak ties?
  • Zijn er structural holes? En waar bevinden die zich?
  • Wie zijn de mediators en wat is hun huidige rol in het sociaal netwerk?
2. Volg het informeel veranderingsnetwerk op om mogelijke structural holes te spotten en op te lossen.

Bij het lezen van het sociaal netwerk kan je volgende legende gebruiken:

Legende
3. Start van het traject

Op onderstaande afbeelding zie je de start van een verandertraject waarbij de focus lag op een organisatieverandering bij de onderhoudsafdeling. Het valt op:

  • Dat de externe leveranciers niet betrokken zijn, hoewel de onderhoudsafdeling daar vaak mee samenwerkt.
  • Dat er maar één persoon is die via een weak tie in contact staat met het Executive Committee.
  • Dat de onderhoudsafdeling ook in beperkte mate door een weak tie in verbinding staat met het veranderteam.
  • Het veranderteam met bijna alle actoren in de organisatie een strong of weak tie heeft, behalve met de R&D-afdeling en de externe leveranciers.
Sociale netwerkanalyse
4. Einde van het verandertraject

Op het einde van het verandertraject ziet het informeel veranderingsnetwerk er anders uit:
 

  • Verschillende personen uit het veranderteam zijn niet meer in de organisatie aanwezig, dus het veranderteam is sterk afgezwakt.
  • De opvolging tussen het veranderteam, de geïmpacteerde onderhoudsafdeling, het Executive Committee en de externe consultants die meewerkten is gestopt of zeer beperkt. Deze bevinding wordt in de afbeelding bevestigd door de structural holes.
  • Er zijn twee managers van operationele afdelingen die zich nu engageren om toch nog enkele veranderingen door te voeren.
Eindsituatie
OG Meta-afbeelding

Magazine

Implementatie van structuur

Obstakels voorkomen bij de implementatie van een structuur

QRM geeft een heel duidelijk idee over hoe je je organisatie moet ontwerpen, maar bij de implementatie kan je als organisatie toch verschillende obstakels tegenkomen. Leer hier hoe je die obstakels kan voorkomen.

Doorlooptijd verkorten

Hulpmiddelen voor een korte doorlooptijd

QRM focust op het bereiken van doorlooptijdverkorting door orderstromen op te splitsen en geïntegreerde teams te creëren. Maar hoe pas je een integrale verandering toe in je organisatie om de doorlooptijd te verkorten?

Interview

Aan het woord: Soetkin en Caroline

Caroline en Soetkin namen in 2020 deel aan de verkenningsronde voor woonzorgcentra. Zij vertellen over hun ervaringen en de impact van de gratis opleiding. 

Bruggen bouwen op afstand

Blijf je medewerkers betrekken in het veranderproces

Vanwege corona is het moeilijker om medewerkers te betrekken bij het verandertraject. Wij geven 3 manieren om toch bruggen te bouwen tussen het ontwerpteam en alle medewerkers. 

Werkbaar werk

Van een goed ontworpen job naar werkbaar werk

Om meer werkbaar werk te creëren moet je focussen op je jobinhoud en je organisatiestructuur. Laten we beginnen met jobinhoud: hoe ziet een goede job eruit en hoe kunnen we een job verbeteren?

Doorlooptijd

Het geheim achter een korte doorlooptijd

In maakbedrijven worden vaak de juiste oorzaken van doorlooptijdproblemen over het hoofd gezien. Om problemen in de doorlooptijd op het spoor te komen is het in kaart brengen van de organisatiestructuur cruciaal.

Het veranderproces is van iedereen

Het veranderproces is van iedereen

Verandertrajecten worden vaak bedacht door het management, waarvoor ze soms jaren de tijd nemen en waarbij ze - bij wijze van spreken - na een korte introductie met prachtige powerpoints verwachten dat medewerkers deze onmiddellijk uitvoeren. Kan dit anders?

Werkstress

Tips om de werkstress in woonzorgcentra te verminderen

Om het risico op een burn-out te verminderen moeten de woonzorgcentra hun werk anders organiseren. Wie hiermee wil starten, kan alvast aan de slag met de inzichten uit ons werkbaarheidsonderzoek bij 20 woonzorgcentra. 

Wiser

Boekentip: Wiser

Kan een groep een betere beslissing nemen dan elk groepsindividu apart? Hiernaar kijken de auteurs Sunstein en Hastie met hun kritisch oog in het boek ‘Wiser’. Een boeiend thema en ongelooflijk relevant voor organisaties die zich anders organiseren. We delen enkele inzichten uit het boek.

Thuiswerken

Welke impact heeft thuiswerken op de werkbaarheid van je job?

Dat wilden we meten. Daarom lanceerden we de Thuiswerkmeter. Ontdek in dit artikel de resultaten van de bevraging.