1. START MET HET BEPALEN VAN DE OPDRACHT

De opdracht van een woonzorgcentrum is wettelijk beschreven in het Woonzorgdecreet. Toch zien veel woonzorgcentra hun opdracht breder dan dat. Bepaal eerst wat er moet gebeuren. Als je niet weet wat je moet organiseren, kan je het ook niet organiseren.

Start vanuit je visie: De prioriteiten en accenten die je als woonzorgcentrum legt, worden bepaald door de visie. Is je visie duidelijk en gedeeld? In welke mate is deze onderscheidend van andere woonzorgcentra? Vanuit je visie bepaal je hoe de opdracht eruit ziet naar de bewoner, medewerker, maar ook breder naar de wijk, zorgzone of zelfs de maatschappij. Inspirerende voorbeelden vind je verderop in het magazine onder de rubriek ‘Wat is de opdracht van een WZC?’.

Leg de opdracht zoveel mogelijk bij het operationele team rond de bewoner. Knip niet tussen activiteiten waar continu nauwe afstemming tussen nodig is. Dit vergroot immers de kans op verstoringen. Denk bijvoorbeeld aan maaltijden die laattijdig of verkeerd geleverd worden of activiteiten die niet afgestemd zijn op de interesses of planning van de dag.

De opdracht bepaalt de samenstelling van het team. Eenmaal de opdracht van het team duidelijk is, kan je nadenken over welke expertise en kwaliteiten hiervoor nodig zijn. Hou daarbij ook rekening met de samenstelling van de bewonersgroep: welke specifieke kenmerken hebben deze bewoners en welke kennis of vaardigheden zijn daarvoor nodig? Denk daarbij ook na over welke activiteiten bewoners zelf nog kunnen opnemen. Of reik uit naar anderen, zoals mantelzorgers, vrijwilligers of medewerkers uit eerste of tweedelijn.

2. GEEF VERANTWOORDELIJKHEDEN AAN TEAMLEDEN VIA ROLLEN EN EEN DUIDELIJK KADER

Een team functioneert het best als iedereen zijn verantwoordelijkheid kent en opneemt. Door taken van het team vast te leggen in enge functiebeschrijvingen, creëer je het risico op ‘het SNIF-syndroom’. SNIF staat hierbij voor Staat-Niet-In-mijn-Functiebeschrijving. Hoe zorg je er dan voor dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor de teamopdracht? Leg taken en verantwoordelijkheden vast in rollen en verdeel deze over de teamleden.

Bepaal een duidelijk kader vanuit de visie. Door de keuze voor persoonsgerichte zorg als leidend principe en deze visie te vertalen naar de dagelijkse werking van het woonzorgcentrum, krijgen medewerkers ruimte en verantwoordelijkheid om flexibel en samen in te spelen op noden en vragen van bewoners.

Dit vraagt om veranderingen in de structuur en cultuur van het woonzorgcentrum. Zorg voor een meer coachende leidinggevende, een vlakke structuur, een duidelijk afsprakenkader, meer horizontaal overleg en een participatieve beleidsvoering.

De rol van de leidinggevende verandert. Tegelijkertijd moeten leidinggevenden het team ondersteunen naar meer autonomie. Ze komen dan ook al vroeg in het veranderproces in een identiteitscrisis terecht. Ondersteun leidinggevenden in hun veranderende rol.

Zorg voor een boegbeeld van verandering. Leiders van verandering hebben een duidelijke visie en toekomstbeeld. Ze belichamen als het ware de verandering en loodsen het woonzorgcentrum doorheen die verandering. Het gaat om mensen die de organisatie goed kennen, waar medewerkers vertrouwen in hebben. Ze hebben een cultuurbezielende en – bewakende rol.

In het magazine vind je praktijkvoorbeelden hiervan in het artikel ‘Leiderschap’.

3. GEEF MEDEWERKERS DE KANS OM BIJ TE LEREN IN HUN JOB EN TAKEN TE VERSCHUIVEN DOORHEEN DE DAG

Hoe een medewerker zijn werk ervaart, wordt sterk bepaald door de taken die hij moet uitvoeren en de autonomie die hij daarbij krijgt. Verbeter de werkbeleving van medewerkers door het werk op een andere manier te organiseren.

Werken kost energie, maar geeft ook energie. Het is belangrijk om deze in evenwicht te houden. Als er te veel verwacht wordt van medewerkers, dan ervaren ze werkdruk. Geef medewerkers voldoende middelen om de verwachtingen beter te beheersen.

Medewerkers krijgen energie door nieuwe dingen te leren in hun dagelijkse werk. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het bieden van complexe zorg samen met een expert of het inzetten van talenten van medewerkers voor bewoners of de teamwerking. Geef medewerkers de nodige uitdagingen en kansen om in hun job nieuwe dingen te leren. Dat zorgt voor een grotere bevlogenheid.

Medewerkers krijgen het meeste stress van onverwachtse gebeurtenissen die de planning van de dag verstoren. Denk bijvoorbeeld aan ad hoc bezoeken van huisartsen, vragen van familieleden, een vraag van een collega naar ondersteuning, … Leidinggevenden ervaren de meeste verstoringen tijdens hun dag. Toch hebben ze minder werkstress dan zorgpersoneel. Dit komt omdat leidinggevenden ook meer mogelijkheden hebben om taken in hun werk te verschuiven. Zorg ervoor dat medewerkers zoveel mogelijk verstoringen zelf kunnen opvangen.

4. VERDUIDELIJK HET ‘WAAROM’ EN BLIJF DIT COMMUNICEREN

Maak zo duidelijk en tastbaar mogelijk wat de dwang (externe eisen) en drang (interne drijfveren) zijn om als woonzorgcentrum te veranderen. Waarom is het zo belangrijk om de huidige (arbeids)organisatie en werking te herzien? Creëer op die manier een urgentie. Vertaal dit naar de leefwereld van de medewerkers op de werkvloer. Blijf deze verandernoodzaak communiceren.

Wees je heel bewust van de termen die je kiest. Vermijd termen zoals zelfsturing of zelfsturende teams, want die roepen weerstand of bepaalde (valse) verwachtingen bij mensen op. Wees creatief en maak je eigen lexicon. Door te visualiseren verduidelijk je de boodschap en neem je medewerkers mee op pad. Voorbeelden in dit magazine zijn onder andere ‘expeditie Van Zuylen’, het ‘PIT-team’, ‘MIT’, de ‘leef-plezier-boom’.

Betrek medewerkers in het veranderproces. Stel een veranderteam samen uit alle geledingen van het woonzorgcentrum. Zo creëer je een bredere betrokkenheid en vermijd je dat het een verandertraject is van directie of het management. Bepaal ook hoe je de rest van de organisatie wil betrekken. Betrek medewerkers bijvoorbeeld via een ‘forum’: een delegatie van medewerkers die bereid zijn om op scharniermomenten mee te denken, die mee kunnen beslissen over bepaalde opties, of gewoon worden geïnformeerd over het hoe en waarom van bepaalde keuzes. Betrek bovendien niet enkel medewerkers, maar ook bewoners en familie, partnerorganisaties en andere belanghebbenden.