voestalpine Sadef nv is een West-Vlaamse producent van staalprofielen voor de bouwsector, industriële toepassingen, automotive industrie, landbouwsector, solar-projecten enz. Het bedrijf maakt deel uit van de Oostenrijkse voestalpine-groep. 

Sadef sleutelt al enkele jaren aan haar arbeidsorganisatie, om zo de efficiëntie en leverbetrouwbaarheid te borgen maar ook de aantrekkelijkheid en werkbaarheid van de jobs in de organisatie te verbeteren. Vanuit die optiek stapte Sadef in 2018 ook mee in het innovatieproject Manuwin.

Sindsdien werden heel wat stappen gezet:

  • de visie werd aangescherpt en gedeeld met alle medewerkers;
  • de processtromen en verstoringen werden in kaart gebracht;
  • vanuit een ‘target image’ werd de macrostructuur stap voor stap aangepast;
  • de teams werden verder op weg gezet;
  • er werd een ‘Sadef Academy’ op poten gezet om zo (nieuwe) medewerkers (nog) beter te kunnen opleiden
  • ...

Al deze interventies rendeerden: een sterkere samenwerking leidde tot een betere leverperformantie en klantgerichtheid, terwijl het ziekteverzuim en de uitstroom van medewerkers laag bleef. 

Op 28 mei 2024 waren we te gast bij voestalpine Sadef. Mike Casteleyn, technical manager, en Isabelle Vanlerberghe, human resource manager, lichtten hun ‘Factory for the Future’-traject van de afgelopen vier jaren toe. Ze zoomden hierbij in op hoe de operatoren breder inzetbaar werden gemaakt binnen een klassieke productiecultuur. Vanuit welke visie en op welke manier deden ze dit? Waar zetten ze op in? Hoe werden de verschillende stakeholders in het verhaal betrokken? En welke impact had dit op het beloningssysteem?

💡 Enkele take-aways uit de case:

  • Een sterke as en samenwerking tussen productie(manager) en hr(-manager) is cruciaal.
  • Sadef ging niet voor een 'big bang'-verandering, maar werkte vanuit een langetermijnvisie, met kleine stapjes en voortschrijdend inzicht. Medewerkers voelden de veranderingen amper, omdat deze erg geleidelijk zijn gebeurd. Er werd/wordt telkens rekening gehouden met wat medewerkers zeggen; het wordt niet opgedrongen.
  • Er werd een multidisciplinair vliegwielteam (incl. vakbondsmensen) opgericht. Dit team vormde de kern van de verandering, en hield de verandering op gang. Een stuurgroep volgde het geheel op en zorgde voor de juiste randvoorwaarden. Een afspraak was dat er binnen het vliegwielteam niet over verloning werd gepraat (zie onder).
  • Men zat en zit met de syndicale partners rond tafel. Onder meer rond de opmaak en evalatie van een vernieuwde loonclassificatie (zie onder).
  • Er werden aan de hand van een vragenlijst individuele gesprekken gehouden met zoveel mogelijk medewerkers. Op dit manier kreeg men een beter zicht op wat er leefde op de werkvloer en wat de noden en wensen van medewerkers waren. Eén van de zaken die bijvoorbeeld naar boven kwam, was dat velen het niet eerlijk vonden dat mensen die meer flexibiliteit aan de dag leggen daar niet werden voor beloond.
  • De 'flows' (proces) bij Sadef werden uitgetekend; interafhankelijkheden tussen afdelingen werden in kaart gebracht.
  • De flows werden geoptimaliseerd, het aantal 'knips' in die flows werden geminimaliseerd. Planners werden bijvoorbeeld bij productie gezet (in plaats van voorheen in een aparte planningscel). De projectplanning van verschillende afdelingen werd geïntegreerd, via afdelingsoverschrijdende projectmeetings.
  • De interne backups werden aangepast (binnen teams in plaats van binnen dezelfde cel of dienst).
  • Werkdocumenten werden aangepast aan de nieuwe manier van werken.
  • Er werd geïnvesteerd Investeer in gedeeld leiderschap: leidinggevenden en experten werden opgeleid en er werd gezorgd dat niet alles (productie, kwaliteit, techniek, people, …) in het bakje van de 1 eerstelijnsleidinggevende terechtkwam. Leidinggevende teams sturen teams aan. Er werd gezorgd voor duidelijkheid rond wie aanspreekpunt is voor wat.
  • Er wordt verwacht dat leidinggevenden minimum 50% van de werktijd op de werkvloer zijn (en dus niet continu aan hun bureau zitten).
  • Er werd en wordt gestreefd om medewerkers breder inzetbaar zijn, dat iedereen bv. 3 lijnen kan bedienen. Maar dit betekent niet dat iedereen dit moet doen of alles moet kunnen.
  • Er werd en wordt sterk geïnvesteerd in interne opleidingen. Sadef Academy werd nieuw leven ingeblazen. Cursusmateriaal (theorie en praktijk) werd gedigitaliseerd. Er werd/wordt gezorgd dat zoveel mogelijk medewerkers delen van een opleiding maken en kunnen geven. Opleiding wordt gezien als een volwaardige activiteit en hier wordt in de capaciteitsplanning rekening mee gehouden. Medewerkers van technisch onderhoud hebben bijvoorbeeld 7 dagen opleiding per jaar.
  • Er werd een nieuwe loonclassificatie met duidelijke spelregels uitgewerkt. Deze ondersteunt de nieuwe werking en is niet meer enkel gebaseerd op anciënniteit. Er wordt onder meer gewerkt met premies (innovatietoestlag, permanentiepremie enz.). Medewerkers worden geëvalueerd op basis van een gedetailleerde excel.
Voestalpine Sadef
v
sadef
v
v
v
v

Magazine

Web werkt

Van leidinggevende naar coach van autonome teams

WEB Werkt is in volle omschakeling naar een organisatiestructuur die meer verantwoordelijkheden aan de medewerkers geeft. D.m.v. een leiderschapstraject kreeg ook de rol van leidinggevenden een andere invulling.

Arcade vzw

Gedeeld leiderschap integreren in teams

Arcade vzw staat klaar voor jongeren en hun families, met een focus op bijzondere jeugdzorg en direct beschikbare contextbegeleiding. In een vierdaags leiderschapstraject zochten ze naar meer verbinding in hun autonome teams.

de vierklaver

De rol van een teamcoach in zelfsturende teams

De Vierklaver vzw ondersteunt mensen met een (vermoeden van) beperking in hun wonen, werken en vrije tijd. Zij zochten uit of hun teamcoaches ook een team an sich konden vormen.

Puratos digitaliseert

Puratos Lummen zet haar mensen centraal

Jobs werkbaarder maken en mensen beter laten samenwerken. Daar werkt men bij Puratos Lummen elke dag aan. Hoe? Door slim te organiseren en mensgericht te digitaliseren.  

mensgericht digitaliseren

De Sutter Naturally zet de digitale poort open

Hoe kan je medewerkers autonomer laten werken? En kan je hen hierin digitaal ondersteunen? Vanuit die vragen zet De Sutter Naturally stappen richting een meer digitale productieomgeving. 

Vetex - anders organiseren

Vetex doet mensen bloeien door anders te organiseren

Wil je werknemers die vol trots komen werken? Die initiatief nemen? Betrokken zijn? Dan kijk je best ook naar hoe het werk is georganiseerd. En dat is precies wat Vetex doet. 

digitaal organiseren

European Spinning Group zet eerste stappen richting Factory of the Future

Wie niet op de digitale trein springt is gezien. Maar zijn je bedrijf en je mensen daar wel klaar voor? En hoe hou je jobs duurzaam en werkbaar? Workitects’ innovatielab zette European Spinning Group op weg. 

Bekintex

Bekintex laat ideeën van medewerkers niet liggen

Bekintex startte in 2018 met het innoveren van haar arbeidsorganisatie. Binnen de branderafdeling werd zo een doelgericht team gebouwd. Mét resultaat.

x

Een IAO opleiding op maat bij Unizo

Unizo kwam bij Workitects aankloppen voor een opleiding op maat voor hun HR-adviseurs. Lees hier het interview met enkele deelnemers.

inspiratienota

8 verandertrajecten binnen woonzorgcentra

Acht woonzorgcentra delen hun verandertraject aan de hand van hun doelen, realisaties en toekomstplannen.