voestalpine Sadef nv is een West-Vlaamse producent van staalprofielen voor de bouwsector, industriële toepassingen, automotive industrie, landbouwsector, solar-projecten enz. Het bedrijf maakt deel uit van de Oostenrijkse voestalpine-groep.
Sadef sleutelt al enkele jaren aan haar arbeidsorganisatie, om zo de efficiëntie en leverbetrouwbaarheid te borgen maar ook de aantrekkelijkheid en werkbaarheid van de jobs in de organisatie te verbeteren. Vanuit die optiek stapte Sadef in 2018 ook mee in het innovatieproject Manuwin.
Sindsdien werden heel wat stappen gezet:
- de visie werd aangescherpt en gedeeld met alle medewerkers;
- de processtromen en verstoringen werden in kaart gebracht;
- vanuit een ‘target image’ werd de macrostructuur stap voor stap aangepast;
- de teams werden verder op weg gezet;
- er werd een ‘Sadef Academy’ op poten gezet om zo (nieuwe) medewerkers (nog) beter te kunnen opleiden
- ...
Al deze interventies rendeerden: een sterkere samenwerking leidde tot een betere leverperformantie en klantgerichtheid, terwijl het ziekteverzuim en de uitstroom van medewerkers laag bleef.
Op 28 mei 2024 waren we te gast bij voestalpine Sadef. Mike Casteleyn, technical manager, en Isabelle Vanlerberghe, human resource manager, lichtten hun ‘Factory for the Future’-traject van de afgelopen vier jaren toe. Ze zoomden hierbij in op hoe de operatoren breder inzetbaar werden gemaakt binnen een klassieke productiecultuur. Vanuit welke visie en op welke manier deden ze dit? Waar zetten ze op in? Hoe werden de verschillende stakeholders in het verhaal betrokken? En welke impact had dit op het beloningssysteem?
💡 Enkele take-aways uit de case:
- Een sterke as en samenwerking tussen productie(manager) en hr(-manager) is cruciaal.
- Sadef ging niet voor een 'big bang'-verandering, maar werkte vanuit een langetermijnvisie, met kleine stapjes en voortschrijdend inzicht. Medewerkers voelden de veranderingen amper, omdat deze erg geleidelijk zijn gebeurd. Er werd/wordt telkens rekening gehouden met wat medewerkers zeggen; het wordt niet opgedrongen.
- Er werd een multidisciplinair vliegwielteam (incl. vakbondsmensen) opgericht. Dit team vormde de kern van de verandering, en hield de verandering op gang. Een stuurgroep volgde het geheel op en zorgde voor de juiste randvoorwaarden. Een afspraak was dat er binnen het vliegwielteam niet over verloning werd gepraat (zie onder).
- Men zat en zit met de syndicale partners rond tafel. Onder meer rond de opmaak en evalatie van een vernieuwde loonclassificatie (zie onder).
- Er werden aan de hand van een vragenlijst individuele gesprekken gehouden met zoveel mogelijk medewerkers. Op dit manier kreeg men een beter zicht op wat er leefde op de werkvloer en wat de noden en wensen van medewerkers waren. Eén van de zaken die bijvoorbeeld naar boven kwam, was dat velen het niet eerlijk vonden dat mensen die meer flexibiliteit aan de dag leggen daar niet werden voor beloond.
- De 'flows' (proces) bij Sadef werden uitgetekend; interafhankelijkheden tussen afdelingen werden in kaart gebracht.
- De flows werden geoptimaliseerd, het aantal 'knips' in die flows werden geminimaliseerd. Planners werden bijvoorbeeld bij productie gezet (in plaats van voorheen in een aparte planningscel). De projectplanning van verschillende afdelingen werd geïntegreerd, via afdelingsoverschrijdende projectmeetings.
- De interne backups werden aangepast (binnen teams in plaats van binnen dezelfde cel of dienst).
- Werkdocumenten werden aangepast aan de nieuwe manier van werken.
- Er werd geïnvesteerd Investeer in gedeeld leiderschap: leidinggevenden en experten werden opgeleid en er werd gezorgd dat niet alles (productie, kwaliteit, techniek, people, …) in het bakje van de 1 eerstelijnsleidinggevende terechtkwam. Leidinggevende teams sturen teams aan. Er werd gezorgd voor duidelijkheid rond wie aanspreekpunt is voor wat.
- Er wordt verwacht dat leidinggevenden minimum 50% van de werktijd op de werkvloer zijn (en dus niet continu aan hun bureau zitten).
- Er werd en wordt gestreefd om medewerkers breder inzetbaar zijn, dat iedereen bv. 3 lijnen kan bedienen. Maar dit betekent niet dat iedereen dit moet doen of alles moet kunnen.
- Er werd en wordt sterk geïnvesteerd in interne opleidingen. Sadef Academy werd nieuw leven ingeblazen. Cursusmateriaal (theorie en praktijk) werd gedigitaliseerd. Er werd/wordt gezorgd dat zoveel mogelijk medewerkers delen van een opleiding maken en kunnen geven. Opleiding wordt gezien als een volwaardige activiteit en hier wordt in de capaciteitsplanning rekening mee gehouden. Medewerkers van technisch onderhoud hebben bijvoorbeeld 7 dagen opleiding per jaar.
- Er werd een nieuwe loonclassificatie met duidelijke spelregels uitgewerkt. Deze ondersteunt de nieuwe werking en is niet meer enkel gebaseerd op anciënniteit. Er wordt onder meer gewerkt met premies (innovatietoestlag, permanentiepremie enz.). Medewerkers worden geëvalueerd op basis van een gedetailleerde excel.
